Natuurlijk kost het geld om uw organisatie in te richten volgens een kwaliteitsysteem, maar de vraag die u zich eigenlijk moet stellen is: “Wat kost het me als ik NIET volgens een kwaliteitsysteem werk?”

Er zijn meerdere redenen om uw organisatie aan te pakken, zoals hierboven vermeld, en in alle gevallen zult u de organisatie van 1 of meer onderdelen aan de kaak stellen en wellicht (deels) opnieuw inrichten. Kwaliteitsystemen of Groeimodellen doen dat ook, maar hebben in hun uitwerking de kennis en ervaring van andere organisaties opgenomen. U kunt natuurlijk zelf het wiel opnieuw uitvinden en aan de slag gaan met procesverbetering, maar waarom zou u geen gebruik maken van de kennis en ervaring van anderen. Om diezelfde reden schakelt u ten slotte ook bijvoorbeeld een accountant in om u te helpen.

Om een inzicht te krijgen in de kosten die u op dit moment al maakt voor “kwaliteit” gaan we uit van de volgende definitie van kwaliteit.

Onder kwaliteitskosten verstaan we alle kosten die we maken om te voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen en de kosten die ontstaan als we niet aan de kwaliteitseisen voldoen!

Kwaliteitskosten worden in 3 soorten onderscheiden.

Faalkosten

Kosten naar aanleiding van gemaakte fouten. Dit kan verlies van materiaal (afval) en arbeidstijd zijn, maar ook kosten voor uitval, reparatie, productieverlies, vervolgschade, renteschade, verlies van klanten, imagoschade en meer. Meestal wordt hier een onderverdeling gemaakt in interne en externe faalkosten. Interne faalkosten vinden plaats voordat het product of dienst aan de klant is geleverd. Externe faalkosten zijn kosten die optreden als de fout bij de klant wordt geconstateerd.

Beoordelingskosten

Dit zijn kosten die worden gemaakt om te tijdens of na het productieproces de half- en eindproducten te beoordelen. Veelal gaat het hier om arbeidsuren. Doel is natuurlijk om het aantal fouten te minimaliseren.

Preventiekosten

Dit zijn kosten die worden gemaakt om te voorkomen dat er faalkosten optreden. Hieronder vallen kosten voor standaardiseren, opleiden en trainen van personeel, betere machines, procedures, etc. Het doel is om de beoordelingskosten te verminderen en de faalkosten te minimaliseren

Totale kwaliteitskosten

De som van deze kosten vormen de totale kosten van Kwaliteit. Faalkosten nemen af door beoordelingskosten en preventiekosten. Grafisch gezien ontstaat hierdoor een grafiek met het optimum aan kwaliteitskosten (het laagste punt in de grafiek van totale kosten). Organisatie die aan de linkerkant van dit optimale punt zitten, kunnen geld verdienen met het invoeren van kwaliteitsystem en. Organisaties die aan de rechterkant van het optimale punt zitten, hebben hiervoor gekozen of zijn over-georganiseerd.

Optimale kwaliteitskosten

Mathematisch gezien is de knik in de totale kwaliteitskosten dus het goedkoopste punt om op uit te komen. Dit punt wordt bereikt door de faalkosten sterk te laten afnemen en de preventiekosten binnen de perken te houden. Het is doorgaans lastig om te bepalen waar je organisatie zich bevindt, maar in z’n algemeenheid kun je stellen dar als er weinig aan de faalpreventie wordt gedaan, de totale kwaliteitskosten hoger zijn dan noodzakelijk. Daar valt dan dus altijd op te verdienen.

ITIL staat voor IT Infrastructure Library en is in de jaren negentig in opdracht van de Engelse overheid ontwikkeld. Het is een set van processen die bij het beheren van een software gebaseerd systeem een rol spelen. Hoewel versie 3 een wat hoger abstractieniveau heeft dan Level 2, gaat onderstaand voorbeeld nog steeds op voor de uitleg over ITIL.

Het verhaal speelt zich af in een koekjesfabriek.

Dag in, dag uit draait een lopende band onder een grote spuit waar iedere seconde koekdeeg uit gespoten wordt. Iedere seconde wordt er de hoeveelheid deeg op de band gedeponeerd die voldoende is voor 1 koekje.

Op een dag is een tandwieltje van de lopende band kapot en staat de lopende band stil. De spuitinstallatie staat echter niet stil… met als gevolg ….. GROTE KOEKJES!

Er wordt een technicus met een blauwe jas bijgehaald en die vervangt het kapotte tandwieltje en de lopende band draait weer… de koekjes worden weer op normale grootte gemaakt. Een dag later stopt de band echter weer omdat het nieuwe tandwieltje het begeven heeft. Weer wordt het kapotte tandwieltje vervangen. Dit probleem doet zich echter die week 4 keer voor en dat is veel meer dan normaal.

Het valt de technici met de groene jassen op dat dit tandwielprobleem wel erg vaak voorkomt… meer dan normaal en zij besluiten een onderzoek in te stellen naar de reden waarom dit tandwieltje iedere keer zo snel kapot gaat. Na een diepgaand onderzoek komen ze er achter dat de nieuw geleverde tandwieltjes gemaakt zijn van een inferieur materiaal en ze nemen contact op met de leverancier en daar wordt besloten om te stoppen met het fabriceren van deze inferieure tandwieltjes.

Inmiddels zijn wel op diverse plekken in de fabriek tandwieltjes geplaatst van deze inferieure kwaliteit en er wordt een plan opgesteld om al deze slechte tandwieltjes te vervangen. Ook wordt er met het magazijn gesproken om de slechte tandwieltjes uit het magazijn te vervangen door betere exemplaren.

Ten slotte wordt met de planning afgestemd wat het beste moment is om de tandwieltjes te vervangen. De operatie wordt gepland en succesvol uitgevoerd. De fabriek draait weer met goede tandwielen en de problemen zijn achter de rug.

In dit voorbeeld zijn de volgende ITIL processen langs gekomen:

• Incident Management
• Problem Management
• Change Management
• Release Management
• Configuratie Management

Incident Management: De tandwielen worden iedere keer vervangen om de productie weer op gang te helpen. Alles wordt hiervoor in het werk gesteld, ook al weet men dat er “iets mis” is met de tandwieltjes

Problem Management: De onderzoekers in de groene jassen signaleren het probleem met de tandwieltjes op basis van de hoeveelheid incidenten en gaan op zoek naar een structurele oplossing. Ondertussen wordt de productie in de lucht gehouden door de Incident Managers.

Change Management; Nu de oplossing bekend is, wordt er gekeken hoe de oplossing het beste geïmplementeerd kan worden zodat de fabriek er het minste last van heeft. Change Management ziet er tevens op toe dat de nieuwe tandwielen getest zijn conform de juiste specificaties.

Release Management plant de werkelijke vervanging in, rekening houdend met de fabrikagecyclus.

Configuratie Management ten slotte representeert het magazijn waar nog een voorraad “slechte” tandwielen aanwezig zijn. Deze worden ook vervangen door nieuwe exemplaren.

Met deze cyclus is de Service Delivery cyclus weer rond en zijn de basisprocessen van ITIL doorlopen.

LEAN is een term die de laatste tijd weer opduikt in de media. Ziekenhuizen moeten “LEAN” gaan werken om zo kosten te besparen. Maar wat is LEAN eigenlijk? En hoe lukt het om met LEAN kosten te besparen. Eén van de kernen van Lean is het terugdringen van “Waste” (verspilling). Om dit op een eenvoudige wijze uit te leggen zal ik het uitleggen aan de hand van het maken van Boerenkoool.

De nu volgende omschrijving van het maken van Boerenkool verdient geen navolging, maar is illustratief voor het concept van Waste volgens LEAN.

Recept Boerenkool

We hebben de volgende ingredienten:

• Boerenkool
• 5 kg Aardappels
• Rookworst
• Spekblokjes

Stap 1: We schillen 2 kg aardappels (doorlooptijd 15 minuten) en zetten een pan op het fornuis om ze te koken. Tijdens het schillen blijkt een deel van de aardappels zover uitgelopen dat ze weg gegooid moeten worden. We brengen het water aan de kook en koken uiteindelijk 1,5 kg aardappels gedurende 25 minuten. De overige geschilde aardappels gooien we weg. We schenken een biertje in en relaxen wat op de bank.

Stap 2: Als de aardappels klaar zijn pakken we een koekenpan en bakken de spekblokjes. Doorlooptijd 10 minuten.

Stap 3: We pakken een klein pannetje en zetten de rookworst op… pakken nog een biertje en vertrekken weer naar de bank. 10 Minuten later is de rookworst warm.

Stap 4: We pakken een derde (grote) pan en vullen die met water. We brengen het water aan de kook en doen de boerenkool in de pan. We zetten de timer op 60 minuten (hoe lang de boerenkool gekookt moet worden is een kwestie van smaak en valt buiten dit voorbeeld). Na 60 minuten en biertje nummer 3 gieten we de boerenkool af.

Stap 5: We doen de aardappels en boerenkool bij elkaar en stampen het tot stampot (2 minuten). De aardappels zijn inmiddels koud geworden en we zetten het geheel weer even op het fornuis om op te warmen. (3 minuten). Omdat het geheel nu droog is, bakt het onderste deel aan en dat gooien we weg.

Stap 6: We zijn vergeten om jus te kopen en moeten langs de buren om een pakje jus te lenen. We pakken een nieuwe koekenpan en maken de jus aan. Doorlooptijd 5 minuten

Stap 7: De rookworst is inmiddels ook afgekoeld en die wordt ook weer opgewarmd (5 minuten)

We scheppen het eten op en …. eet smakelijk. De totale doorlooptijd is 135 minuten… ruim 2 uur.

Nu de manier van LEAN Boerenkool

Stap 1: We zetten een grote pan met water op, brengen het aan de kook en koken de boerenkool. We zetten de timer op 60 minuten.

Stap 2: we schillen 1,5 kg aardappels

Stap 3: we bakken de spekblokjes

Stap 4: Met de timer op 25 minuten doen we de aardappels bij de boerenkool in de pan erbij.

Stap 5: Met de timer op 10 minuten doen we de rookworst ook in de pan met boerenkool en aardappels en laten het geheel koken tot de timer afgaat.

Stap 6: 5 minuten voor het verstrijken van de tijd maken we de jus in de koekenpan waar we de spekblokjes hebben gebakken.

Stap 7: de timer gaat af, we gieten de boerenkool en aardappels af en snijden de worst… We pakken een biertje en kunnen aan tafel.

Totale doorlooptijd 60 minuten.

Wat is nou LEAN aan deze laatste manier van werken? Als we volgens Lean werken, dan proberen we de 7 soorten van verspilling (Waste) op te zoeken en te voorkomen.

Waste 1: Wachttijd. Het is duidelijke dat in het eerste voorbeeld er heel veel wachttijd zat die niet benut werd. De totale doorlooptijd is 135 minuten, terwijl het ook in 60 minuten kan.

Waste 2: Overproductie. In het eerste voorbeeld schillen we 2 kg aardappels maar dat blijkt een halve kg teveel te zijn.

Waste 3: Beweging en verplaatsing. In het eerste voorbeeld gebruiken we onnodig veel pannen die we iedere keer moeten pakken.

Waste 4: Werk opnieuw doen. De rookworst en de aardappelen zijn in het eerste voorbeeld weer koud geworden en moeten opnieuw verwarmd worden.

Waste 5: Defecten. Het aangebakken deel van de boerenkool dat weggegooid wordt valt onder deze categorie

Waste 6: Voorraad. Voorraad hebben kost geld, opslagruimte, bederf, transport… in het voorbeeld van de boerenkool is een deel van de aardappels zover uitgelopen dat ze niet meer gebruikt kunnen worden.

Waste 7: Transport. Doordat we vergeten waren om jus te kopen, moesten we langs de buren om jus te lenen. Dit betekent extra transport.

LEAN gaat dus niet over tovermiddelen, maar over de manier waarop het werk wordt gedaan en LEAN kijkt dan naar de 7 soorten verspilling die in de processen kunnen sluipen. Deze verspilling aanpakken levert doorgaans al een grote tijdswinst (en financiele) winst op. Voor het verbeteren van de productieprocessen zelf wordt vaak, in aansluiting op LEAN, de methode Six Sigma gebruikt.

Hierover wellicht later meer.

Procesarea Performance Management

NB Goal: gaat over Unit en Individuele performance

Act 1 Meetbare performance doelstellingen Zijn performance doelen opgesteld voor de afdeling?

• Afgeleid van de bedrijfsdoelen?
• Zijn de medewerkers daarbij betrokken?
• Zijn ze gereviewed, gedocumenteerd, gecommuniceerd en geaccordeerd door hoger management?

Act. 2 Prestatie afspraken gereviewed en bijgesteld?

• worden prestatie afspraken van de afdeling regelmatig gereviewed?
• worden deze wijzigingen vastgelegd?

Act. 3 Bewaking van de performance

• Wordt het behalen van de prestatieafspraken van de afdeling bewaakt?
• worden verbeteracties opgesteld indien gewenst?

Act. 4 Individuele prestatieafspraken

• worden individuele prestatieafspraken afgeleid van de afdelingsprestatieafspraken?
• consistent met hun werk afspraken?
• zijn ze akkoord bevonden en vastgelegd?

Act. 5 Review Individuele prestatieafspraken

• worden individuele prestatieafspraken periodiek gereviewed?
• worden prestatieafspraken bij gesteld als werk verandert?
• worden de wijzigingen vastgelegd?

Act. 6 Communicatie over performance met betrokkenen.

• zijn diverse aspecten van het werk periodiek bediscussieerd en geanalyseerd?
• wordt  periodiek verbeteren van het werk besproken en worden actieplannen opgesteld?

Act. 7 Feedback van de resultaten

• worden de resultaten vergeleken met de afgesproken individuele doelstellingen?
• idem de resultaten van groepen, afdelingen?
• wordt ook gekeken of door veranderde werkomstandigheden de doelstellingen misschien veranderd moeten worden?
• of überhaupt de  performance doelen veranderd dienen te worden?

Act. 8 Mogelijke verbeteringen

• Hoe worden mogelijke verbeteringen in processen, tools, resources geïdentificeerd?
• Zijn acties ondernomen?
• Ook in niet-project situaties?

Act. 9 Vastleggen en bediscussiëren resultaten

• is er een gedocumenteerde procedure voor vastleggen en bespreken resultaten individuele werknemer?
• kent iedere werknemer deze procedure?
• is deze procedure ook gevolgd?

Act. 10 Performance problemen

• zijn de problemen geïdentificeerd?
• zijn ze formeel besproken?
• worden acties  gedefinieerd om de problemen op te lossen?
• worden deze acties bewaakt?
• wordt alles  gedocumenteerd?

Act. 11 Performance verbeterplannen bij persistente problemen

• worden plannen gedocumenteerd?
• gaan de individuele werknemers akkoord met de verbeterplannen?
• worden voldoende resources ingezet om de plannen uit te voeren?

Act. 12 Evaluatie voortgang verbeterplannen

• wordt de voortgang periodiek gedevalueerd?
• wordt de voortgang vastgelegd?
• wordt indien nodig bij gestuurd?

Act. 13 Richtlijnen voor erkennen en belonen bijzondere prestaties

• zijn er richtlijnen aanwezig?
• bevatten ze criteria voor wat een bijzondere prestatie is?
• passen deze richtlijnen in de beloningsstrategie?
• zijn deze richtlijnen bekend bij iedere werknemer?

Act. 14 Belonen bijzondere prestaties

• Heeft dit plaatsgevonden conform de richtlijnen?

Voorwaarde 1 Beleid Is er een  gedocumenteerd beleid m.b.t. Performance Management? Wat is de inhoud hiervan?

Voorwaarde 2 Organisatorische rol Wie is verantwoordelijk voor ondersteunen en adviseren van de afdeling en op dit  gebied?

Vaardigheid 1 Verantwoordelijkheid binnen afdeling/unit Wie is verantwoordelijk binnen een afdeling en heeft de autoriteit?

Vaardigheid 2 Adequate resources .Is business plan beschikbaar waaruit performance doelen herleid kunnen worden?

• Is er voldoende expertise beschikbaar voor  performance management? En voldoende budget?

Vaardigheid 3 Voorbereiding medewerkers . Zijn de medewerkers die de perf. management activiteiten uitvoeren voldoende voorbereid voor hun taak?

• welke procedures gelden?

Vaardigheid 4 Voorbereiding verantwoordelijken

• Zijn de medewerkers die in de performance management activiteiten meedoen voldoende voorbereid voor hun taak?

Meten 1 Status en uitvoering Welke metingen worden uitgevoerd om de status en uitvoering van Performance Management activiteiten te weten?

Meten 2 Op unit niveau Welke metingen worden uitgevoerd op unit/afdeling niveau?

Verificatie 1 Verantwoordelijke medewerker

• Hoe ziet die verificatie eruit?
• Wie is voor de uitvoering verantwoordelijk
• Is er over  gerapporteerd? Is er wat met de rapportage gedaan?

Verificatie 2 Executive management Hoe ziet de periodieke review eruit?

• Wordt er iets met afwijkingen gedaan?
• Wordt de effectiviteit van Performance Management beoordeeld?

Procesarea Training en Ontwikkeling

Act. 1 Kritieke vaardigheden zijn geïdentificeerd

• zijn de taken binnen een afdeling geïdentificeerd?
• zijn de bijbehorende kritieke vaardigheden per afdeling vastgelegd?
• zijn bijbehorende communicatieve vaardigheden geïdentificeerd?

Act. 2 Individuele trainingbehoeftes kritieke vaardigheden

• is kennis en ervaring van de medewerker geëvalueerd in relatie tot de kritieke vaardigheden?
• gebeurt dit ook bij een nieuwe opdracht?
• zijn op grond hiervan trainingen gedefinieerd?

Act. 3 Trainingsplan per afdeling

• zijn er trainingsplannen en wat is de inhoud?

Act. 4 Tijdige training

• zijn er trainingsalternatieven gedefinieerd?
• is de inhoud van de trainingen geëvalueerd?
• wordt de kwaliteit en de bruikbaarheid van de trainingen geëvalueerd?

Act. 5 Bewaken uitvoering trainingsplan

• worden de uitgevoerde trainingen regelmatig/planmatig bewaakt (versus plan)?
• wordt bij afwijking bijgestuurd?
• wordt voor ieder individu vastgelegd als training  is voltooid?

Act. 6 Periodieke discussie over ontwikkeling

• wordt er periodiek/regelmatig met de medewerker gesproken over kennis en kunde nu nodig en in de toekomst?
• idem over loopbaanontwikkelingen, toekomstige opdrachten?
• en daarvoor benodigde opleiding?

Act. 7 Relevante ontwikkelingsmogelijkheden

• wordt de medewerker ondersteund bij het identificeren van ontwikkelmogelijkheden?

Act. 8 Ontwikkelactiviteiten versus doelstellingen

• wordt het realiseren van ontwikkeldoelen bewaakt, gecoördineerd.
• worden de doelstellingen in de gaten gehouden en geëvalueerd?
• wordt eea vastgelegd,  gedocumenteerd?

Voorwaarde 1 Beleid Is er een gedocumenteerd beleid mbt Training and development? Wat is de inhoud hiervan?

Voorwaarde 2 Organisatorische rol Wie is verantwoordelijk voor ondersteunen en adviseren van de afdeling en op dit gebied?

Vaardigheid 1 Verantwoordelijkheid binnen afdeling/Unit Wie is verantwoordelijk binnen een afdeling en heeft de autoriteit opdat Tr&D activiteiten worden uitgevoerd?

Vaardigheid 2 Adequate resources. Zijn ervaren medewerkers aanwezig om tr&dev activiteiten uit te voeren?

• Ondersteunende resources beschikbaar?
• Budgetten beschikbaar?

Vaardigheid 3 Trainingstijd volgens beleid

• hebben medewerkers de tijd gekregen om trainingen te volgen? Volgens beleid?

Vaardigheid 4 Training and Development medewerkers zijn voorbereid

• medewerkers die behoeften op TR&D gebied identificeren zijn hierop voorbereid?
• medewerkers die trainingen geven of ontwikkelen hebben de noodzakelijke training of ervaring?

Meten 1 Status en uitvoering Welke metingen worden uitgevoerd om de status en uitvoering van Training  & Development

Meten 2 Op unit niveau Welke metingen worden uitgevoerd op afdelingsniveau?

• Hoe wordt omgegaan met afwijkingen?

Verificatie 1 Verantwoordelijke medewerker Hoe ziet die verificatie van Training & Development activiteiten eruit?

• Is er over gerapporteerd? Is er wat met de rapportage gedaan?

Verificatie 2 Executive management

• worden de Tr&Dev. activiteiten  periodiek gereviewed?

Procesarea Beloning en vergoeding

Act 1] Beloningsbeleid is ontwikkeld

• hoe ziet de beloningstrategie eruit?

Act. 2 Review beloningstrategie

• wordt de strategie periodiek geëvalueerd?
• zijn de resultaten vastgelegd?

Act. 3 Input van  personeel voor ontwikkelen of herzien

• bestaat de mogelijkheid input te leveren?

Act. 4 Beloningsbeleid beloningsplan

• hoe ziet dit eruit?

Act. 5 Beloningsbeleid/plan gelijke beloning

• wordt gekeken naar interne, markt en bedrijfscondities?
• worden op grond van markt en bedrijfscondities elementen van de beloning aangepast?
• worden vergelijkbare functies binnen het bedrijf gelijk beloond en wordt dit bewaakt?
• zijn er richtlijnen aanwezig ?

Act. 6 Communicatie beloningstrategie

• hoe ziet de communicatie over de strategie eruit?

Act. 7 Vaststellen individueel beloning pakket

• hoe ziet de procedure om individuele beloning vast te stellen eruit?

Act. 8 Aanpassingen individuele beloning

• hoe zien de criteria voor individuele aanpassingen eruit? Worden die gebruikt?
• worden hierbij de vastgelegde resultaten versus de afgesproken doelstellingen ook gebruikt?
• wordt een gedocumenteerde procedure gebruikt?
• zijn uitzonderingen mogelijk?

Act. 9 Communicatie over beslissingen aanpassing

• hoe worden deze aanpassingen gecommuniceerd? .

Act. 10 Reviewen beloningspakketten

• hoe wordt  gereviewed of het beloningsbeleid wordt  gevolgd?

Act. 11 Actie om afwijkingen te corrigeren

• hoe wordt over afwijkingen gecommuniceerd?
• hoe worden afwijkingen gecorrigeerd?

Voorwaarde 1 Beleid Is er een  gedocumenteerd beloningsbeleid? Wat is de inhoud hiervan?

Voorwaarde 2 Organisatorische rol Wie is verantwoordelijk voor uitvoering en coördinatie op organisatorisch niveau en ondersteunen en adviseren van de afdeling  en op dit  gebied?

Vaardigheid 1 Verantwoordelijkheid binnen afdeling /unit Wie is verantwoordelijk binnen een afdeling en heeft de autoriteit?

Vaardigheid 2 Voldoende resources

• zijn ervaren en kundige medewerkers beschikbaar voor beloningsactiviteiten?
• zijn er voldoende hulpmiddelen beschikbaar?
• is er budget vastgesteld en beschikbaar voor beloningsactiviteiten?

Vaardigheid 3 Voorbereiding medewerkers

• Zijn de medewerkers die de beloningsactiviteiten uitvoeren voldoende voorbereid voor hun taak?
• idem voor de medewerkers die hierover moeten communiceren?

Meten 1 Status en uitvoering Welke metingen worden uitgevoerd om de status en uitvoering van beloningsactiviteiten te weten?

Meten 2 Op unit niveau Welke metingen worden uitgevoerd op afdelingsniveau?

Meten 3 Trends

• worden de cijfers op afdeling niveau verzameld op organisatie niveau?
• worden historische gegevens verzameld/bewaard?
• worden regelmatig analyses uitgevoerd? Trends, effectiviteit?

Verificatie 1 Verantwoordelijke medewerker

• Hoe ziet de verificatie van Beloningsactiviteiten eruit?
• Is er over gerapporteerd? Is er wat met de rapportage  gedaan?

Verificatie 2 Executive management Hoe ziet de periodieke verificatie eruit?

Hieronder staan de vragen waarmee de huidige stand van zaken kan worden vastgesteld. het bestaat uit Actoren (Act), Voorwaarden, Vaardigheden en Metingen en Verificaties.

Procesarea – Bemensing / Staffing

Act, 1 Planning/coördinatie bemensing Wat is het beleid?

• Zijn er gedocumenteerde procedures’?
• Is er een overzicht van effort en Skills?
• Is er een overzicht van wat benodigd is?
• Is er een planning van ‘staffing activities’ en wordt deze planning bewaakt?

Act, 2 Analyse werkaanbod.

• Is er per eenheid een overzicht van gepland werk/werkaanbod?

Act. 3 Verantwoordelijkheid voor uitvoering

• Weet iedere medewerker wat hij moet doen? Is dit gecommuniceerd?
• Zijn de medewerkers betrokken bij de bepaling van het werk binnen hun eenheid?
• Zijn de medewerkers betrokken bij het bewaken van de voortgang van het werk en evt. herplanning van dit werk?

Act. 4 Vastleggen werkafspraken

• Waar zijn de commitments vastgelegd?
• Is dit geaccordeerd door management?
• Is aangegeven wanneer er een verschil is tussen gevraagd werk en beschikbare medewerkers?

Act. 5 Individuele werkafspraken

• Wordt er regelmatig een evaluatie uitgevoerd van de workload van een medewerker.
• wordt deze workload evt, aangepast?
• wordt aan het eind van het afgesproken werk naar nieuw werk gezocht?

Act. 6 Vacatures

• Is er inzicht in de vacatures?
• Is de inhoud/vereisten van de vacature bekend’?
• Is bekend hoe de vacature wordt ingevuld (intern/extern, etc)
• Is de vacature  goedgekeurd volgens een  gedocumenteerde  procedure?

Act. 7 Communicatie

• Hoe wordt over vacatures  gecommuniceerd?
• Binnen organisatie, binnen afdeling?

Act. 8 Werving

• Hoe wordt werving uitgevoerd en gecoördineerd binnen en over de afdeling heen?

Act, 9 Planning werving

• Worden wervingsacties gepland?
• Op organisatieniveau en gecoördineerd met de afdelingen?

Act. 10 Selectie

• Is er een selectieproces met selectiecriteria?
• Wordt er over het selectieproces gecommuniceerd?

Act. 11 Selectieproces Is er een overzicht van kandidaten?

• Is er inzicht in hoe het selectie  proces verloopt?

Act. 12 Matching

• Is er inzicht in hoe de matching verloopt?

Act. 13 Doorlooptijd

• Is er inzicht in hoe het selectie proces verloopt?

Act. 14 Begeleiding

• Wie is verantwoordelijk voor de begeleiding?
• Worden de begeleidingsactiviteiten ingepland? En uitgevoerd?

Act. 15 Participatie

• Worden staffing activiteiten regelmatig met de medewerkers van de afdeling besproken?
• Zijn medewerkers betrokken bij staffingactiviteiten?
• Worden deze activiteiten regelmatig geëvalueerd?

Act. 16 Werkafname/outplacement Is er een beleid mbt werkafname en outplacement?

• Zijn er procedures op dit gebied?
• Zijn er criteria gedefinieerd?
• Wordt dit gecommuniceerd?
• Is er de mogelijkheid van interne sollicitatie?
• Is er een  gedocumenteerde  procedure?

Act. 17 Ontslag

• Hoe ziet de procedure eruit?

Act. 18 Vertrek

• Worden er exit interviews uitgevoerd? Nee = is dit besloten op rond van een evaluatie?

Voorwaarde 1 Beleid

• Is er een vastgesteld beleid?
• Hoe luidt dit?

Voorwaarde 2 HR rol

• Is de verantwoordelijkheid  gedefinieerd op  organisatieniveau, bij wie?

Vaardigheid 1 HR Rol

• Is deze rol/verantwoordelijkheid belegd op afdelingsniveau, bij wie?

Vaardigheid 2 Voldoende resources.

• Zijn voldoende resources beschikbaar gesteld voor uitvoering staffing activiteiten?
• Met voldoende kennis en ervaring?
• Zijn voldoende hulpmiddelen beschikbaar?

Vaardigheid 3 Methoden en  procedures

• Hoe ziet het opleidingsprogramma mbt methoden en  procedures eruit?

Vaardigheid 4 Oriëntatie

• Hoe krijgen medewerkers die  participeren in staffing  activiteiten hier inzicht in.

Meten 1 Status en uitvoering;

• Welke metingen worden uitgevoerd?

Meten 2 Op unit niveau

• Welke metingen worden uitgevoerd?

Verificatie 1 Verantwoordelijke medewerker

• Hoe ziet die verificatie eruit?
• Is er over  gerapporteerd?
• Is er wat met de rapportage gedaan?

Verificatie 2 Executive management

• Hoe ziet de Managementrapportage eruit?

Procesarea Communicatie & Coördinatie

Act. 1 Communicatie beleid en activiteiten Hoe wordt gecommuniceerd over beleid t.a.v. inhuur, training en ontwikkeling, beloning, carrièrepaden, performance management, etc.

Act. 2 Informatie over waarden etc. Hoe wordt gecommuniceerd over missie, visie, waarden etc.? wat is de inhoud van de communicatie?

Act. 3 Delen van informatie nodig om afgesproken werk uit te voeren

• Hoe worden de afhankelijkheden geïdentificeerd?
• Hoe komen de afspraken over het delen van informatie tot stand?
• Hoe wordt de informatie  gedeeld?

Act. 4 Meningen ever werkomstandigheden.

• Hoe wordt omgegaan met de mening van de medewerkers:
• enquêteren/uitvragen/interviews
• vastlegging, analyse, acties, communicatie

Act. 5 Problemen melden Hoe ziet de klachtenprocedure eruit?

Act. 6 Bewaken voortgang probleemoplossing

• Is duidelijk wie verantwoordelijk is?
• Wordt de status bewaakt?

Act. 7 Communicatievaardigheden

• Zijn de benodigde vaardigheden beschreven?
• Zijn trainingsmogelijkheden gedefinieerd?
• En worden deze training en ook uitgevoerd?

Act. 8 Problemen tussen medewerkers Hoe wordt hier in de  praktijk mee omgegaan?

Act. 9 Medewerkers en Werkgroepen coördineren hun activiteiten.

• Hoe participeren medewerkers in de beslissing hoe het werk uit te voeren?
• En hoe wordt dit werk vervolgens uitgevoerd?
• NB Vooral daar waar niet in  projecten wordt  gewerkt.

Act. 10 Monitoren en coördineren werk

• Hoe worden afhankelijkheden zichtbaar gemaakt.
• En gedocumenteerd.
• En hoe wordt dit bewaakt?
• Vooral daar waar niet  projectmatig wordt gewerkt.

Act. 11 Efficiency van meetings

• Zijn er richtlijnen voor vergaderingen?
• Worden er agenda’s opgesteld? Met doelstellingen etc?
• Worden actielijsten opgesteld?

Voorwaarde 1 Set van waarden Is er een set van waarden gedefinieerd? En is dit gecommuniceerd?

Voorwaarde 2 Beleid Is er een C&C beleid vastgelegd en uitgedragen?

Voorwaarde 3 Verantwoordelijkheid Wie vervult de C&C rol binnen de hoofdafdeling?

Vaardigheid 1 C&C rol binnen afdelingen Wie is hiervoor aangewezen?

Vaardigheid 2 Voldoende resources

• Zijn voldoende resources beschikbaar gesteld voor uitvoering C&C activiteiten?
• Met voldoende kennis en ervaring?
• Voldoende budget beschikbaar?
• Zijn voldoende hulpmiddelen beschikbaar?

Vaardigheid 3 Voorbereiding

• Hoe ziet de voorbereiding van de desbetreffende medewerkers eruit?
• Welke training heeft men gevolgd?

Meten 1 Status en uitvoering Welke metingen worden uitgevoerd?

Meten 2 Op  unit niveau Welke metingen worden uitgevoerd?

Verificatie 1 Verantwoordelijke medewerker

• Hoe ziet die verificatie eruit?
• Is er over gerapporteerd? Is er wat met de rapportage gedaan?

Veriticatie 2 Executive management Hoe ziet de  periodieke rapportage eruit?

Procesarea Werkomgeving .

Act. 1 Fysieke omgevingen en middelen. Is het werk geanalyseerd om de fysieke werkomgeving te kunnen bepalen?

• En is die vervolgens bepaald?
• Wat bij afwijkingen?

Act. 2 Fysieke omgeving beschikbaar. Is voldoende werkruimte beschikbaar?

Act. 3 Adequate individuele werkruimte

• beschermde privé ruimte?
• adequate desktop ruimte?
• voldoende licht?
• voldoende isolatie en minimale geluidsoverlast?
• voldoende ruimte om alleen of met aantal collega’s te werken?

Act. 4 Benodigde middelen op tijd

• adequate fysieke en technische resources?
• speciale resources? Gepland?
• voldoende ondersteuning stat`? Gepland?
• en wat als middelen niet op tijd kunnen worden geleverd?

Act. 5 Verbeteringen in werkomgeving

• wordt de werkomgeving periodiek geëvalueerd?
• worden verbetervoorstellen opgesteld?
• worden grote verbeteringen gepland ingevoerd?
• indien nodig ondersteund door training? `

Act. 6 Omgevingsfactoren en gezondheid

• wordt de werkomgeving in de gaten gehouden?
• wordt hierover gerapporteerd?
• worden acties ondernomen indien niet voldaan?
• En worden deze acties bewaakt?

Act. 7 Fysieke factoren

• worden de fysieke factoren in de werkomgeving bewaakt?
• worden acties ondernomen indien nodig?
• worden deze acties bewaakt?
• indien nodig mitigation strategieën?

Act. 8 Bronnen van verminderende effectiviteit Worden deze bronnen geïdentificeerd en indien nodig worden de problemen  opgelost?

Voorwaarde 1 Beleid

• Is er een vastgelegd beleid mbt de werkomgeving ?
• Hoe luidt dit?

Voorwaarde 2 Werkomgeving verantwoordelijkheden Is de verantwoordelijkheid  gedefinieerd op organisatieniveau, bij wie?

Vaardigheid 1 Werkomgeving verantwoordelijkheden per Wie is binnen de afdeling er voor verantwoordelijk dat werkomgeving activiteiten worden afdeling uitgevoerd?

Vaardigheid 2 Voldoende resources

• Is business plan beschikbaar waarin budgetten gedefinieerd om fysieke werkplekken ter beschikking te stellen en te onderhouden?
• Ervaren medewerkers beschikbaar om een effectieve werkomgeving te implementeren?
• Voldoende budget aanwezig om werkomgeving te verbeteren?

Vaardigheid 3 Voorbereiding medewerkers informatie over beleid?

• welke procedures gelden?
• welke methoden om de werkomgeving te meten?
• hoe is afleiding te vermijden?

Meten 1 Status en uitvoering Welke metingen worden uitgevoerd om de status en uitvoering van werkomgeving activiteiten te weten?

Meten 2 Op unit niveau Welke metingen Worden uitgevoerd?

Verificatie 1 Verantwoordelijke medewerker

• Hoe ziet die verificatie eruit?
• Is er over  gerapporteerd?
• Is er wat met de rapportage gedaan?

Verificatie 2 Executive management Hoe ziet de  periodieke rapportage eruit?

 

Bemensing gaat dus over de juiste personen op de juiste plek met de juiste kennis en ervaring.

Communicatie en Coordinatie

Medewerkers die samenwerken zullen hun werkzaamheden moeten coordineren met elkaar en erover communiceren. Communicatie en coördinatie gaat dan ook over tijdige en open communicatie binnen de afdeling om er zeker van te zijn dat de medewerker de juiste capaciteiten heeft om de onderlinge afhankelijkheid effectief te coördineren.

Communicatie en coördinatie legt de basis voor een open communicatie cultuur, waarbij informatie wordt gedeeld tussen onderling afhankelijke onderdelen. Deze open cultuur en toenemende mate van informatie-deling vormt de basis voor een betrokken medewerker. Cruciaal hierbij is dat de medewerker zich ‘veilig’ genoeg voelt om met voorstellen, verbeteringen, kritiek te komen zonder de kans op ‘backfire’.

De kern van communicatie en coördinatie ligt in beschreven overlegstructuren en het coördineren van werk tussen de verschillende functionarissen.

Overlegstructuren die worden benoemd zijn o.a. beschreven overleg tussen:

• functionarissen met een onderlinge afhankelijkheid,
• overleg tussen manager en medewerkers,
• overleg tussen P&O afdeling en eventueel klantenteams.

Al deze overleggen kennen zowel een strategische, tactische als operationele variant.

Werkomgeving

Hier gaat het om de fysieke werkplek en werkcondities die de medewerker in staat stelt om zijn/haar werk efficiënt en zonder onnodige afleidingen te kunnen uitvoeren. Het management heeft de verantwoordelijkheid om de medewerker en zijn/haar werkomgeving te bewaken zodat het werk zo efficiënt mogelijk gedaan kan worden. Uiteraard gelden hier ook afspraken over veiligheid, arbo en gezondheid.

Het doorgaans grootste probleem is afleiding. Nu zijn deze niet helemaal te voorkomen, maar alles moet in het werk worden gesteld om deze te minimaliseren.

Performance Management

Performance Management beschrijft de doelen die behaald moeten worden in relatie tot de groepen en individuele medewerkers. Individuele performance moet kunnen worden gemeten en het periodiek bespreken van de performance legt de basis voor continue verbeteren.

Primair gaat het hier dus om het meten en verbeteren van de performance van de afdeling, het team, het individu, waarbij de focus niet alleen ligt op de personen, maar ook op werkprocessen, procedures, werkplek, (hulp)middelen en alle andere zaken die de performance kunnen verbeteren. Het gezamenlijk vaststellen van meetbare doelen, het volgen van de performance en behaalde doelen moeten o.a. weer terug te vinden zijn in ontwikkeling en de beloning van medewerkers.

Training en ontwikkeling

Het doel van Training en ontwikkeling is dat iedereen de juiste skills heeft of kan krijgen om zijn of haar werk zo goed mogelijk uit te voeren. Het gat tussen aanwezige en gewenste skills moet worden bepaald en opgevuld en medewerkers moeten de mogelijkheid hebben zich te blijven ontwikkelen voor huidig of toekomstig werk.

Beoordelen en Belonen

Het doel van beoordelen en belonen (Compensation) is om de medewerker te belonen naar zijn / haar bijdrage of waarde voor de organisatie. Dit is de enige procesarea waarvan de uitvoering op organisatieniveau ligt. Door centraal geregelde beloningsstructuren creëer je een gevoel van ´gelijkheid´ in beoordeling en beloning. Pas daarna kan het systeem worden ingezet voor motiveren en belonen van teams en individuele medewerkers gehouden tegen de gestelde doelen en behaalde successen.

Scoren op P-CMM Niveau 2

Dit zijn de procesareas van P-CMM Level 2. Gezamenlijk beslaan deze procesareas de volledige HR-cyclus op het basis niveau. Als deze procesareas beschreven zijn en de afdeling conform de beschreven processen werkt, kan gesteld worden dat het gewenste niveau behaald is. Om dit vast te stellen wordt veelal een vragenlijst gehanteerd met vragen over de bovenstaande procesareas en de invuller krijgt de mogelijkheid om de vragen te beantwoorden met een score van 1 tot 10. Eén geeft aan dat er geen beschrijving is en tien geeft aan dat altijd volgens het beschreven proces wordt gewerkt. De cijfers tussen 1 en 10 geven kwalificaties als zelden, soms, helft van de tijd, meestal, vaak en bijna altijd.

Waar het dus uiteindelijk op neer komt is dat er een vragenlijst gehanteerd wordt die een beeld geeft van de actoren die invulling geeft aan de verschillende procesareas.

In P-CMM Deel 4 zal ik een voorbeeld van een dergelijke vragenlijst publiceren.