Enorm tekort aan vakmensen in 2040

Groot tekort Skilled personeel

In 2040 wordt er een enorm tekort aan skilled personeel verwacht in Nederland. Het is nu aan de regering om hierop voor te sorteren en de nodige stappen te ondernemen om dit dreigende tekort het hoofd te bieden!

Problemen binnen diverse beroepsgroepen

Eigenlijk zien we deze trend nu al in verschillende bedrijfstakken de kop op steken. Onder andere in de metaal en in de bouw is nu al een flink tekort aan goed opgeleid technisch personeel en dat tekort neemt alleen nog maar toe.

Het probleem in deze twee beroepsgroepen is m.i. tweeledig.

Enerzijds is er tijdens de hoogconjunctuur onvoldoende aandacht geweest voor de ontwikkeling van de medewerkers. Het werk kwam toch wel en bij extra werk werden er “gewoon” extra mensen aangenomen.

Het tweede probleem is dat het aanbod van schoolverlaters niet aansluit bij de behoeften van de beroepsgroepen. In de metaal vindt zo op grote schaal automatisering plaats met dure computergestuurde machines die met CAD/CAM software worden aangestuurd. Op de beroepsopleidingen zijn deze machines veelal te duur om aan te schaffen of is het risico van “dure vastlopers” te hoog.

Momenteel hebben we te maken met een teruglopende markt en wordt de druk van de vaste kosten erg hoog voor de organisaties. De loonkosten drukken zwaar op het resultaat van menig organisatie en dan wordt het rendement van het personeel ineens wel een issue. Goed personeel blijkt goud waard, maar blijkt dus even zeldzaam.

Zoeken naar een structurele oplossing

De meest voor de hand liggende oplossing is verminderen van de kosten, en de overblijvende kosten zo goed mogelijk laten renderen. De vraag die dan boven komt drijven is hoe we dat doen met ons personeel? Hoe kunnen we het huidige vakmanschap van ons personeel meten, erop sturen en dus beter laten renderen?

U heeft uw functieomschrijvingen en worden er opleidingen gepland, maar in hoeverre een opleiding ook daadwerkelijk rendeert is een lastige kwestie. De competenties in uw functieomschrijving geven u al wel enig houvast, maar een echte inhoudelijke sturing op vakmanschap en ervaring op alle facetten van de functionaris, blijft lastig.

Moet de Vakman langs de meetlat?

Kortweg ja… niet alleen zult u als bedrijf er profijt van hebben om te kunnen sturen op vakkennis en ervaring, maar ook uw medewerkers hebben er recht op! Door periodiek de vaktechnische kennis te vertalen in noodzakelijke opleiding en bijscholing kunnen uw medewerkers bij blijven op hun vakgebied en houdt u grip op de ontwikkeling in uw organisatie.

Meer informatie

Wilt u meer weten over vakontwikkeling? Neem dan vrijblijvend contact met ons op. Bel met 06 – 55 357 940 of mail aan fernando@learningtogrow.nl

Fernando Estarippa, Organisatie adviseur en partner bij Symion

Verscheidenheid beter benutten

Organisaties kunnen veel meer bereiken met hun medewerkers dan nu vaak gebeurt. Sleutel tot verbetering is het strategisch inzetten van verscheidenheid.

Dat zei Sjiera de Vries tijdens haar installatie op 16 maart als lector Sociale Innovatie en Verscheidenheid aan de hogeschool Windesheim in Zwolle.

Onbenut laten

Het onbenut laten van competenties gebeurt vooral als we te maken hebben met zogenaamde ‘niet-reguliere competenties’. Dat zijn competenties die:

niet passen bij de functie van de medewerker (een vrachtwagenchauffeur die alle ins en outs van sociale media beheerst);
niet passen bij het beeld dat we hebben van de medewerker (innovatief bij een oudere medewerker);
pas ontplooid kunnen worden als aan specifieke randvoorwaarden is voldaan (de drempels weghalen voor iemand in een rolstoel bijvoorbeeld).

Niet herkend

In deze gevallen worden de specifieke kwaliteiten van mensen regelmatig niet herkend, zegt Sjiera de Vries: ‘Maar zelfs als dergelijke niet-reguliere competenties herkend worden, blijkt het vaak nog niet vanzelfsprekend om ze te benutten. Ze passen niet in bestaande functies, beoordelingssystemen bieden geen ruimte om ze te waarderen, maar vooral: we hebben de neiging om mensen niet zozeer te beoordelen op het resultaat dat ze bereiken, maar kijken vooral of ze dat wel doen op de manier die we gewend zijn. Een eigen werkwijze wordt vaak niet gewaardeerd.’

Gevolgen

Gevolg van dit alles is dat veel mensen niet de mogelijkheid krijgen om zich echt te ontplooien. ‘Dat is een persoonlijk verlies, maar het betekent ook dat zij niet optimaal productief zijn. En dat is dan weer een gemiste kans voor de organisatie. Het is tenslotte ook de vraag of het ethisch te rechtvaardigen is om mensen geheel of gedeeltelijk uit te sluiten omdat ze niet passen in ons plaatje, in onze normaliteit.’

Doorbreken

We kunnen dit patroon doorbreken, zegt De Vries. Dat vraagt wel een andere manier van kijken naar mensen, taken en organisaties. Het vraagt om Sociale Innovatie. Als het lukt, zal niet alleen meer worden gehaald uit individuele medewerkers maar wordt het ook mogelijk om de verscheidenheid in te zetten als middel om te innoveren. Door mensen die verschillen in kennis, ervaring en achtergronden met elkaar te laten samenwerken organiseer je verbazing en verwondering. Dat kan resulteren in irritatie, maar ook in inspiratie, nieuwe ideeën en uiteindelijk in innovatie. Vaak gaat dat echter niet vanzelf, het proces moet in banen worden geleid. Maar dan kan verscheidenheid ook echt het verschil maken, het verschil tussen ‘gewoon’ functioneren en excelleren.

Voorbeeld

In haar rede gaf Sjiera de Vries enkele voorbeelden van het beter benutten van competenties. ‘Als je als bedrijf een belangrijk en innovatief project van de grond wil krijgen, waarvoor je medewerkers moet kunnen inspireren, en je ziet een c.v. van iemand van 60 jaar die de helft van zijn leven in de gevangenis heeft gezeten, wat doe je dan? Overweeg je serieus om zo’n sollicitant uit te nodigen? In Zuid-Afrika hebben ze de klus voor elkaar gekregen, met Nelson Mandela. Als je je teveel focust op het c.v., dan zie je de persoon niet meer.’
Een ander mooi voorbeeld is dat van een bedrijfje dat competenties voor social media zocht: ‘Ze zochten de hele markt af, maar het was nauwelijks te vinden. Totdat bleek dat één van de eigen vrachtwagenchauffeurs vaak voor de lokale voetbalclub online zat. Het bedrijf zag dat aanvankelijk niet, omdat het niet wist wat mensen nog meer konden.’

Hoeveel gebeurt er?

Inmiddels zijn we al jarenlang aan het praten over diversiteit en verscheidenheid, maar hoeveel gebeurt er nu werkelijk? ‘Als het aan mij had gelegen, waren we inmiddels al een stuk verder geweest. Het gaat langzaam, maar er verandert wel iets. We zijn in staat om steeds beter naar het individu te kijken, in plaats van naar de groep. En dat is ook wel te verklaren: klanten hebben steeds specialistischer vragen, ze nemen geen genoegen meer met bulkproductie. En voor die specialistische klantvragen heb je ook specifiekere mensen nodig. De individualisering in de maatschappij helpt daar zeker aan mee.’

Functie of Vak? (deel 3)

In Deel 2 hebben we kunnen lezen hoe de medewerkers gekoppeld werden aan de beschikbare Vakprofielen. Nu 90% van de medewerkers een Vakprofiel had, kon de eerste kennis-inventarisatie beginnen. In schema’s is vastgelegd wat het gewenste niveau zou moeten (blauw) zijn en wat het werkelijke niveau (rood) is. Deze verschillenanalyse heeft geleidt tot brede opleidingstrajecten om per rolgroep het juiste niveau te bereiken.

Andersom werden alle opleidingen gekoppeld aan competenties uit de Vakprofielen en zo ontstond er een goed beeld van de kennisontwikkeling gerelateerd aan de opleidingen die gepland waren en gevolgd werden.

Nieuw project = Nieuwe kennis

Een van de grote voordelen van dit systeem is ook dat het snel duidelijk wordt welke disciplines te maken gaan krijgen met een nieuw project/product. Door een “HR chapter” toe te voegen aan het projectplan, kan duidelijk worden gemaakt welke impact een gepland traject heeft op de gewenste kennisontwikkeling. Cross-references met de competenties uit de Vakprofielen leveren daarmee een groep van rollen die te maken gaan krijgen met de verandering. Geplande veranderingen worden hiermee meer financieel voorspelbaar en de businesscase kan hiermee danig gewijzigd worden.

Vakgroepen

Door het samenvoegen van rollen (op basis van de Vakprofielen) ontstaan vakgroepen. Zo hadden we de Vakgroep Analyse waarin de rollen Informatieanalist, Procesanalist, Businessanalist, Systeemanalist, e.d. vertegenwoordigd waren.

Voor deze vakgroepen hebben we speciale bijeenkomsten georganiseerd met verschillende thema’s rond het vakgebied van analyse. Deze bijeenkomsten waren altijd druk bezocht. De meest gehoorde opmerking was dat er “weer wat gebeurde op hun vakgebied”. Deze vakgroepen hadden nog een tweede taak en dat was het jaarlijks evalueren van wat er gaande was op het vakgebied.

Jaarlijkse doelen

Jaarlijks werden (vertegenwoordigers van) de vakgroepen uitgenodigd om ontwikkelingen in het vakgebied om te zetten in doelen voor de hele vakgroep. Dit vertaalt zich in een strategisch ontwikkelplan op de verschillende vakgebieden. Dit werd samengevoegd met de HR chapters van de verschillende projecten en zo ontstaat het strategische ontwikkelplan.

Functie of Vak? (deel 2)

De eerste Vakprofielen zijn gemaakt waarmee ongeveer 80% – 90% van het IT personeel een Vakprofiel kreeg.

Voordat de invoering plaats kon vinden waren nog uitgebreide gesprekken noodzakelijk met de ondernemingsraden over het doel, nut en noodzaak van de Vakprofielen. Van nut en noodzaak waren de ondernemingsraden snel overtuigd en bleef het doel over. Uiteraard wilde de ondernemingsraden weten wat de plannen met de Vakprofielen waren.

Het doel is het gericht ontwikkelen van medewerkers in de ontwikkelrichting van de organisatie. Met dit uitgangspunt stemde de OR in en kon worden overgegaan tot de koppeling van de Vakprofielen aan de (IT)-medewerkers.

Het toekennen van de Vakprofielen aan de IT-medewerkers was niet zo moeilijk. De profielen waren immers gemaakt met hun werkzaamheden en verantwoordelijkheden in het achterhoofd. Na het koppelen van Vakprofiel aan de functiehouder, was het dus een kwestie van het bepalen van de niveau’s van de verschillende kenniscompetenties.

De niveaus kunnen worden afgeleid van de beschrijvingen die voor ieder niveau bepaald zijn.

Omdat dit een redelijk eenduidig manier is van het meten en toekennen van de gewenste niveaus, was hier doorgaans weinig discussie over. Daar waar het niveau afweek van het gewenste niveau, werd het bijbehorende opleidingsplan geraadpleegd om te zien welke opleiding of welke ervaring gevolgd of opgedaan zou moeten worden om op het gewenste niveau te komen.

Deze opleiding of ervaring wordt opgenomen in het persoonlijk ontwikkelplan (POP) en daarmee is bewaking van de voortgang gewaarborgd.

In deel 3 ga ik in op het strategisch opleidingsplan dat op basis van deze Vakprofielen opgezet kon worden.

Functie of Vak? (deel 1)

In de ICT wereld (en waarschijnlijk ook daarbuiten) is het een bekend fenomeen. Zoek een programmeur en je komt een wereld aan verschillende benamingen voor dezelfde functie tegen, variërend van Systems Programmer tot Systems Application Manager (iedereen is manager tegenwoordig).

Op zich is dat nog niet zo’n probleem, tot het moment dat je als grotere organisatie een projectgroep wilt gaan samenstellen en je de basisfuncties in je project wilt betrekken. Het probleem wordt nog groter als je dat over verschillende bedrijfsonderdelen of zelf bedrijven wilt realiseren. Het bij elkaar zoeken van de juiste mensen op basis van functiebenaming wordt dan onderhand een hachelijke opdracht.

De praktijk en het probleem

Dit probleem ondervond een grote financiële instelling die over de bedrijfsonderdelen heen, haar projecten wilde bemensen. Het doel: het opzetten van een intern softwarehuis met ruim 1500 man, van waaruit de verschillende projecten hun functionarissen kunnen kiezen.

Dit is de basis van waaruit Vakprofielen opgezet zijn.

De opdracht

Creëer een eenduidige profielopzet waarmee functionarissen uit meerdere bedrijfsonderdelen met elkaar vergelijkbaar worden.

In eerste instantie zijn we op zoek gegaan naar de verschillende functies die er binnen de organisatie aanwezig waren. We troffen hier honderden verschillende benamingen aan met allemaal subtiele verschillen in de functieomschrijvingen. Daarnaast werden de verschillende functionarissen ook nog op verschillende niveaus ingeschaald. Het leek er bijna op dat iedere functionaris zijn eigen functieomschrijving had. Dit was niet de weg om te volgen.

Terug naar de kern

Dan maar terug naar de kern van een functie. Een programmeur moet kunnen programmeren, daar waren we het allemaal over eens. Een programmeur moet kennis hebben van het doelplatform waarvoor hij/zij haar programma’s maakt. Een programmeur moet kennis hebben van de databases waarmee gewerkt wordt… en zo zijn er verschillende kerngebieden aan te wijzen die behoren tot de kern van de functie van een programmeur.

Deze opzet kan overigens ook worden opgezet voor een metselaar die in de bouw werkt. De metselaar moet kunnen metselen, voegen, specie aanmaken, meten, etc.. Maar voor een metselaar zijn niet zoveel benamingen als voor een functionaris uit de ICT wereld.

Terug naar de programmeur. We begonnen dus met het inventariseren van de verschillende programmeertalen, databases, doelplatformen waarop we de programmeurs zouden kunnen indelen. Iedereen die in de automatisering werkzaam is weet dat hier een enorm grote lijst gaat ontstaan. De totale lijst met programmeertalen wordt eigenlijk te omvangrijk om er iets zinnigs mee te kunnen doen.

Deze weg bleek ook niet het gewenste resultaat op te leveren, maar we zaten wel in de goede richting. Bij het inventariseren van de kennis die de functionarissen nodig hebben, gingen we op zoek naar de kennisgroepen die we konden onderscheiden en daar zit de kern van het Vakprofiel.

Het Vakprofiel

We hadden nu een set aan kennisgroepen waaraan een programmeur moest voldoen. We konden nu hun kennis onderbrengen in de kennisgroep “Kennis van programmeertalen”. Hiermee konden we in ieder geval alle programmeur-achtige functies vergelijken.

In onze zoektocht kwamen we in aanraking met de uitwerking van een studie uitgevoerd door vooraanstaande bedrijven, organisaties en instellingen waarin deze kennisgroepen uiteen gezet zijn; “het Frameworks”. Het Frameworks beschrijft alle kennisgebieden die binnen de automatisering aanwezig zijn en geeft per kennisgebied een 4-tal niveaus aan van deze kennis.

Nu hadden we de bouwstenen in de hand waarmee alle ICT functies opgebouwd konden worden!

Aan de slag

Gewapend met dit Frameworks en de kennis van de organisatie konden we onze eerste Vakprofielen opstellen. We begonnen met het samenstellen van de directe Vakkennis die onze ICT’ers moesten hebben om het vak van programmeur uit te kunnen voeren.

Per kennisgebied werd het gewenste niveau aangegeven.

Niveau 1: basiskennis en functionaris kan dit onder begeleiding toepassen
Niveau 2: Functionaris kan dit zelfstandig toepassen
Niveau 3: Functionaris heeft kennis van meerdere programmeertalen (in dit geval)
Niveau 4: Functionaris kan brede kennis ook uitdragen en anderen begeleiden.

Hiermee ontstonden dus allerlei profielen, met beschrijvingen variërend van junior tot senior automatiseringspersoneel.

Na het omschrijven van de Vakkennis, begonnen we met het omschrijven van de Businesskennis. Kunnen programmeren is één ding, maar als de organisatie projectmatig werkt, zul je ook kennis moeten hebben van de projectmanagement methodiek. Onder de kop Businesskennis werden dus de indirecte kennisgebieden gegroepeerd.

Een derde kennisgebied wat we vervolgens beschreven heeft te maken met de kennis van de branche waarin de organisatie opereert. In dit geval werd de Branchekennisgetypeerd als kennis van hypotheeksystemen, kennis van pensioenen, etc.

Met deze 3 kennisgebieden hadden we de noodzakelijk kennis voor de verschillende functionarissen getypeerd. Met het toevoegen van Gedrag en Vaardighedencompleteerden we het geheel en het Vakprofiel was compleet.

Invoeren van het Vakprofiel

Nu de Vakprofielen beschreven waren, konden de verschillende functionarissen gekoppeld worden aan een Vakprofiel.

In Deel 2 ga ik in op de invoering van Vakprofielen in de organisatie en de mogelijkheden die dat met zich mee brengt.

Fernando Estarippa

Het verschil tussen de Vakman en de Professional

Het verschil tussen een vakman en een professional is dat een vakman zijn vak goed verstaat en dat een professional dit ook nog goed kan toepassen in uw organisatie. Een professional heeft dezelfde vakkennis als de vakman, maar daarnaast nog een scala aan kennis en ervaring dat het hem of haar mogelijk maakt deze toe te passen in alle voorkomende bedrijfsomgevingen.
Neem een metselaar. Van een vakman verwacht u dat de opdracht goed wordt uitgevoerd, dat de stenen “muurvast” zitten en dat de voegen uitstekend en netjes afgewerkt zijn.

Van de professional verwacht u hetzelfde, maar ook dat deze in staat is om uw wensen goed te verwoorden en te vertalen in een goede offerte. U verwacht garantie en de professional zal ook zichtbaar de veiligheidsvoorschriften en kwaliteitsnormen in acht nemen.

Het verschil tussen de vakman en de professional ligt dus niet zo zeer in het directe vakmanschap, maar in de manier waarop het werk wordt verricht.

Voor de IT’er is dat niet anders. Natuurlijk moet uw programmeur geniale programma’s kunnen maken, maar wat heeft u daaraan als de documentatie ontbreekt of zo slecht is dat niemand anders deze programmatuur kan onderhouden? Wat heeft u aan een systeemanalist die een functioneel ontwerp maakt dat bij de programmeur meer vragen dan antwoorden oproept of een applicatie ontwerpt dat niet voldoet aan de klantwensen? En wat te denken van een beheerder die tijdens de piektijden besluit onderhoud op uw systemen te gaan uitvoeren of die bij een update niet zorgt voor een fall-back scenario?

Dit zijn slechts enkele zaken waarom bedrijven besluiten om te standaardiseren en hun IT processen te gaan beschrijven. Waar vaak aan voorbij gegaan wordt, is dat ook de verwachtte kennis van de medewerkers in kaart moet worden gebracht en dat deze kenniscompetenties dus verder moeten gaan dan de directe vakkennis.
Hier bewijst het Vakprofiel zijn nut. Met een Vakprofiel omschrijft u niet alleen de directe vakkennis van uw medewerkers maar ook de business en branchekennis die nodig is om de functie goed uit te kunnen voeren.

Individueel ontwikkel- en opleidingsadvies

Individueel Ontwikkeladvies

Uw personeel is uw kapitaal en als IT bedrijf wilt u het beste uit uw mensen halen. Uw medewerkers moeten hiervoor goed opgeleid en getraind zijn en een goed opleidingsadvies is waardevol. Wellicht heeft uw organisatie nog niet de omvang om een eigen HRM afdeling te hebben die u hierbij kan helpen of heeft uw HRM afdeling onvoldoende kennis van IT specifieke zaken.
Ik kan u helpen door u van een individueel of groepsgewijs ontwikkeladvies te voorzien. Na een inventariserend gesprek, wordt een rolmodel of Vakprofiel voor uw medewerker opgesteld, dat aansluit bij uw organisatieambitie en de gewenste rol van de medewerker(s). Op basis van een “gap analyse” brengen we de gewenste ontwikkeling van uw medewerker in kaart en voorzien dit van een individueel ontwikkel- en opleidingsadvies.

Het Individueel ontwikkeladvies kan worden ingezet om uw medewerkers voor te bereiden voor een nieuwe functie binnen of buiten uw organisatie.

Het Vakprofiel gaat verder..

Het Vakprofiel gaat verder dan een functieomschrijving. De focus van een Vakprofiel ligt op de kennis die nodig is om de functie of rol goed uit te kunnen voeren. De basis van deze competenties is beschreven in het Frameworks .

De kenniscompetenties uit het Frameworks zijn ingedeeld naar de in de automatisering veel gebruikte taak en rolverdeling . De Vakprofielen® worden samengesteld op basis van onderstaand competentiemodel. Per kennisgroep (Vakkennis, Businesskennis, Branchekennis en Gedrag & Vaardigheden) benoemen we 3 tot 8 kenniscompetenties.
Symion beschikt over een groot aantal standaard profielen van de meest voorkomende rollen in de automatisering. Mocht uw rol hiervan afwijken, dan kunnen we op eenvoudige wijze met de standaard competenties uw rol vorm geven.

Stappenplan

Hieronder worden de stappen beschreven die we uitvoeren om tot het Ontwikkel- en Opleidingsadvies te komen.

1. Intake

In een kort gesprek bespreken we de gewenste ontwikkelrichting of plannen van de organisatie en de betreffende medewerker(s). U ontvangt een terugkoppeling van de bevindingen, voorzien van een globale beschrijving van de gewenste ontwikkeling.

2. Gesprek persoonlijke doelen

Aansluitend op het gesprek met u gaan we in gesprek met de medewerker. Daar worden persoonlijke doelen en functioneren besproken. Hiervan ontvangt u ook een terugkoppeling.

3. Norm voor rol opzetten

Op basis van deze gesprekken wordt een norm (Vakprofiel) opgesteld met de juiste competenties en bijbehorende niveaus. Dit vakprofiel (met korte uitleg) wordt aan u voorgelegd ter goedkeuring. Dit profiel kan volledig op maat geschreven zijn, maar hierbij kan ook geput worden uit een groot aantal standaard profielen die de meest voorkomende rollen in de automatisering beschrijven.

4. Gap analyse

In een gesprek met de medewerker wordt het huidige kennis- en ervaringsniveau afgezet tegen de in het Vakprofiel gestelde norm.

5. Individueel Ontwikkeladvies

Op basis van de “gap” wordt de ontwikkeling per competentie(groep) vastgesteld. De ontwikkeling bevat (eventueel) een opleidingsadvies en een ervaringsadvies. Terugkoppeling aan u en uw medewerker.

Fixed Price

We bieden deze dienst aan voor een fixed price zodat u vooraf weet waar u aan toe bent. Hiervoor krijgt u een op maat gesneden ontwikkeladvies voor uw medewerker. Bij meerdere ontwikkeladviezen gelden andere tarieven.

Vakprofielen in uw organisatie?

Wilt u zelf Vakprofielen gaan gebruiken in uw organisatie, dan is het natuurlijk mogelijk om Vakprofielen een vast onderdeel te laten worden van uw HR cyclus, zodat uw hele organisatie hiervan kan profiteren. Hierover informeren we u graag.

Hier kunt u de productbrochure downloaden

Symion Individueel Opleidingsadvies

Ontwikkelen van medewerkers? Maak ook gebruik van je eigen ervaren mensen!

Veel organisaties vallen terug op Opleidingsinstituten als het gaat om het opleiden van hun medewerkers. Voor het opdoen van nieuwe kennis is dat uiteraard een goede zaak. Als het echter om reeds aanwezige kennis in de organisatie gaat, is het ‘t overwegen waard om eens te kijken naar de kennis en kunde van uw eigen personeel.
Vroeger was het gebruikelijk dat een junior medewerker gekoppeld werd aan een senior medewerker om “de kneepjes van het vak” te leren. Dit meester – gezel model wordt echter te weinig ingezet. Als redenen wordt vaak opgegeven
- mijn senior medewerker heeft het te druk om zich hier mee bezig te houden
of
- mijn senior medewerker is even duur als een externe trainer

Beiden kunnen waar zijn, maar uw senior medewerker heeft wel kennis en ervaring van uw branche, uw product en uw organisatie en zal dus naast de kennis ook de nodige ervaring inbrengen. Hebben uw mensen toch kennis nodig die uw seniors ze niet kunnen geven, dan is het ‘t overwegen waard om een combinatie te maken. Basiskennis extern en gespecialiseerde kennis en ervaring intern.

Gaat het om het trainen van gedrag en vaardigheden? Heeft u een P&O afdeling met afgestudeerde psychologen, dan zijn deze medewerkers wellicht inzetbaar voor trainingen in het bijbrengen van bepaalde vaardigheden. Hierbij snijdt het mes dan aan meerdere kanten; de training wordt op maat gemaakt voor uw organisatie en problemen; uw medewerkers leren de P&O’er beter kennen; uw P&O’er leert de problemen van de “werkvloer” beter kennen.

Wat te denken van de kennis en kunde die uw medewerkers wellicht hebben vanuit de hobbysfeer. Hiervan zal niet iedereen op de hoogte zijn. Toch is het mobliseren van deze kennis heel waardevol. Gevraagde medewerkers zullen veelal met plezier en verve over hun hobby praten en het met veel enthousiasme kunnen overbrengen.

Bij het inzetten van eigen personeel voor deze doelen zult u naast de overdracht van kennis en ervaring nog iets anders zien… meer respect voor elkaar, betere samenwerking en uiteindelijk een verbeterd product en rendement, want dat is waar het u natuurlijk ook om gaat.

De doelen en mogelijkheden verschillen natuurlijk per organisatie, maar per saldo is er veel te halen uit het eigen personeel…. wellicht meer dan u denkt.

Subsidie voor ICT opleidingen? Het Europees Sociaal Fonds heeft nog budget

Het Europees Sociaal Fonds stelt geld te beschikking voor het verbeteren van de arbeidsmarktpositie van de medewerkers van Europa. hiervoor is een potje gereserveerd waaruit opleidingen kunnen worden gesubsidieerd. Het aanbod van gesubsidieerde opleidingen is breed en onderverdeeld in clusters zoals: Communicatie, gebruikerstraining, middenkader training, project management en technische ICT opleidingen.

Om voor subsidie in aanmerking te komen gelden wel een aantal regels
- een geselecteerde groep aanbieders mag gesubsidieerde opleidingen aanbieden
- de medewerker die de opleiding volgt moet maximaal MBO niveau 4 opgeleid zijn
- de organisatie moet de subsidie zelf aanvragen

Toch is dit eenvoudiger dan u denkt.

Hoe? Neem contact op met Learning to Grow op www.learningtogrow.nl

ICT Opleidingsadviseur

Je personeel is je grootste kapitaal en als je die goed opleidt brengen ze hun geld meer dan op. Zeker in de IT markt waar de “producten” bestaan uit de toegepaste kennis en kunde van de medewerkers (dit geldt natuurlijk ook voor alle bedrijfstakken die menskracht gebruiken om hun geld te verdienen) is het hebben van goed opgeleid personeel een MUST.

Nu wil ieder bedrijf natuurlijk goed opgeleid en ervaren personeel dat zijn of haar geld goed opbrengt, maar de werkelijkheid is vaak anders. Uw personeel heeft ambitie en uw bedrijf heeft plannen… Zijn die twee wel op elkaar afgestemd?

Hoe kunt u uw personeel ontwikkelen in de richting die uw bedrijf op wil? Simpel zult u zeggen, we sturen ze naar de juiste opleiding en klaar. Toch onderscheidt een senior medewerker zich van een goed opgeleide medewerker door zijn of haar ervaring en werkhouding en dat is nu juist iets dat u niet bij een opleiding krijgt.

Na het volgen van een opleiding (doorgaans een forse investering) wilt u uw personeel ervaring op laten doen met de nieuw verworven kennis. U wilt kunnen zien dat de opleiding zin heeft gehad en dat uw investering z’n geld gaat opbrengen. Dit brengt de volgende zaken met zich mee:

voordat een opleiding gevolgd gaat worden, moet u werk hebben of krijgen waarmee de juiste ervaring opgedaan kan worden
als het nieuwe werk gedaan gaat worden, wilt u kunnen monitoren hoe de medewerker omgaat met het werk in combinatie met de nieuw opgedane kennis
volgend op de nieuwe ervaring zal de medewerker deze ervaring moeten kunnen onderhouden in een nieuwe functie of rol
u zult vooraf met de medewerker moeten afspreken welke spelregels en normen u hanteert voor het welslagen van deze ontwikkeling, zodat er achteraf geen onduidelijkheid bestaat over een eventuele promotie of andere functie

Nu zijn dit zaken die bij de grotere bedrijven belegd zijn bij de HR of P&O afdeling, maar de kleinere bedrijven hebben hier doorgaans geen aparte afdeling voor.

Hier kan Learning to Grow een belangrijke rol gaan spelen. Op basis van individuele begeleiding (talenten, schoolverlaters of medewerkers die verder moeten of willen professionaliseren) of de begeleiding van groepen wordt een individueel of groepontwikkelplan opgesteld, worden normen opgesteld, opleidingen gekozen en een monitoringplan samengesteld om de vorderingen van uw IT’ers te volgen.

De auteur van dit stuk heeft een jarenlange ervaring in de ICT en daarbij vrijwel alle functies en rollen doorlopen. Aangevuld met meer dan 10 jaar managementervaring en het begeleiden van schoolverlaters, HBO en Universitaire opleidingstrajecten en het vorm geven aan strategische en groepsopleidingsplannen (en die tot uitvoer brengen) bij een grote bank / verzekeraar, maakt dit een ideale combinatie om uw bedrijf en uw mensen een grote stap verder te brengen in de verdere professionalisering.