Verscheidenheid beter benutten

Organisaties kunnen veel meer bereiken met hun medewerkers dan nu vaak gebeurt. Sleutel tot verbetering is het strategisch inzetten van verscheidenheid.

Dat zei Sjiera de Vries tijdens haar installatie op 16 maart als lector Sociale Innovatie en Verscheidenheid aan de hogeschool Windesheim in Zwolle.

Onbenut laten

Het onbenut laten van competenties gebeurt vooral als we te maken hebben met zogenaamde ‘niet-reguliere competenties’. Dat zijn competenties die:

niet passen bij de functie van de medewerker (een vrachtwagenchauffeur die alle ins en outs van sociale media beheerst);
niet passen bij het beeld dat we hebben van de medewerker (innovatief bij een oudere medewerker);
pas ontplooid kunnen worden als aan specifieke randvoorwaarden is voldaan (de drempels weghalen voor iemand in een rolstoel bijvoorbeeld).

Niet herkend

In deze gevallen worden de specifieke kwaliteiten van mensen regelmatig niet herkend, zegt Sjiera de Vries: ‘Maar zelfs als dergelijke niet-reguliere competenties herkend worden, blijkt het vaak nog niet vanzelfsprekend om ze te benutten. Ze passen niet in bestaande functies, beoordelingssystemen bieden geen ruimte om ze te waarderen, maar vooral: we hebben de neiging om mensen niet zozeer te beoordelen op het resultaat dat ze bereiken, maar kijken vooral of ze dat wel doen op de manier die we gewend zijn. Een eigen werkwijze wordt vaak niet gewaardeerd.’

Gevolgen

Gevolg van dit alles is dat veel mensen niet de mogelijkheid krijgen om zich echt te ontplooien. ‘Dat is een persoonlijk verlies, maar het betekent ook dat zij niet optimaal productief zijn. En dat is dan weer een gemiste kans voor de organisatie. Het is tenslotte ook de vraag of het ethisch te rechtvaardigen is om mensen geheel of gedeeltelijk uit te sluiten omdat ze niet passen in ons plaatje, in onze normaliteit.’

Doorbreken

We kunnen dit patroon doorbreken, zegt De Vries. Dat vraagt wel een andere manier van kijken naar mensen, taken en organisaties. Het vraagt om Sociale Innovatie. Als het lukt, zal niet alleen meer worden gehaald uit individuele medewerkers maar wordt het ook mogelijk om de verscheidenheid in te zetten als middel om te innoveren. Door mensen die verschillen in kennis, ervaring en achtergronden met elkaar te laten samenwerken organiseer je verbazing en verwondering. Dat kan resulteren in irritatie, maar ook in inspiratie, nieuwe ideeën en uiteindelijk in innovatie. Vaak gaat dat echter niet vanzelf, het proces moet in banen worden geleid. Maar dan kan verscheidenheid ook echt het verschil maken, het verschil tussen ‘gewoon’ functioneren en excelleren.

Voorbeeld

In haar rede gaf Sjiera de Vries enkele voorbeelden van het beter benutten van competenties. ‘Als je als bedrijf een belangrijk en innovatief project van de grond wil krijgen, waarvoor je medewerkers moet kunnen inspireren, en je ziet een c.v. van iemand van 60 jaar die de helft van zijn leven in de gevangenis heeft gezeten, wat doe je dan? Overweeg je serieus om zo’n sollicitant uit te nodigen? In Zuid-Afrika hebben ze de klus voor elkaar gekregen, met Nelson Mandela. Als je je teveel focust op het c.v., dan zie je de persoon niet meer.’
Een ander mooi voorbeeld is dat van een bedrijfje dat competenties voor social media zocht: ‘Ze zochten de hele markt af, maar het was nauwelijks te vinden. Totdat bleek dat één van de eigen vrachtwagenchauffeurs vaak voor de lokale voetbalclub online zat. Het bedrijf zag dat aanvankelijk niet, omdat het niet wist wat mensen nog meer konden.’

Hoeveel gebeurt er?

Inmiddels zijn we al jarenlang aan het praten over diversiteit en verscheidenheid, maar hoeveel gebeurt er nu werkelijk? ‘Als het aan mij had gelegen, waren we inmiddels al een stuk verder geweest. Het gaat langzaam, maar er verandert wel iets. We zijn in staat om steeds beter naar het individu te kijken, in plaats van naar de groep. En dat is ook wel te verklaren: klanten hebben steeds specialistischer vragen, ze nemen geen genoegen meer met bulkproductie. En voor die specialistische klantvragen heb je ook specifiekere mensen nodig. De individualisering in de maatschappij helpt daar zeker aan mee.’

Functiedifferentiatie broodnodig tegen schaarste

Om de aanstaande arbeidsmarktschaarste het hoofd te kunnen bieden, moeten organisaties aan de gang met functiedifferentiatie. De inrichting van arbeid is de laatste decennia zo veranderd, dat we niet anders meer kunnen.

Dat zegt Fred Zijlstra, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan Maastricht University. Hij is co-auteur van een artikel hierover in het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken.

Volgens Zijlstra zijn er enerzijds tekorten op de arbeidsmarkt, terwijl er anderzijds veel mensen aan de kant staan. Dat gebeurt vooral aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Mensen willen wel werken, maar door de toegenomen eisen aan arbeid, kunnen ze niet meer aanhaken.

Toegenomen eisen

Volgens Zijlstra wordt de groep arbeiders die niet meer aan kan haken steeds groter, omdat de eisen aan arbeid steeds hoger worden: ‘Vroeger zochten werkgevers het schaap met de vijf poten, maar onderhand heb je al zes poten nodig om mee te kunnen komen. Door de efficiencyslag waar bedrijven zo mee bezig zijn, moeten werknemers steeds meer kunnen. Dat heeft twee gevolgen: de groep afhakers wordt steeds groter en bedrijven gaan met elkaar concurreren waardoor de lonen stijgen.’

Oorzaken

Hoe komt het dat de eisen zo zijn gestegen? In het artikel noemen de auteurs verschillende redenen. In de eerste plaats is dat de opkomst van ‘teams’. Daardoor moesten mensen niet alleen taakinhoudelijke competenties hebben, maar ook sociale en organisatorische. De automatisering van de jaren ’70 en de opkomst van de diensteneconomie zijn andere ontwikkelingen waardoor werknemers steeds meer moesten kennen en kunnen. Door die laatste ontwikkeling werd het bijvoorbeeld belangrijk om klantvriendelijk te zijn. Weer een extra competentie.

Probleem

Kortom: doordat arbeid anders werd georganiseerd de afgelopen decennia, werden de eisen aan werknemers hoger. Wat is eigenlijk het probleem als minder mensen kunnen meekomen? Zijlstra: ‘Er staan veel mensen aan de kant terwijl werkgevers mensen nodig hebben. Sommigen zijn uitstekend in staat om bepaald werk vakinhoudelijk te doen, maar kunnen op andere terreinen (sociale vaardigheden bijvoorbeeld) niet meekomen. Dat zal moeten veranderen, de krapte op de arbeidsmarkt noopt ons om ook deze mensen aan het werk te krijgen.’

Functiedifferentiatie

Een oplossing daarvoor is functiedifferentiatie, zegt Zijlstra: ‘In het kader van efficiency moet iedereen nu ongeveer hetzelfde kunnen: dat is handig, want dan kunnen collega’s werk van elkaar overnemen. Maar daardoor ontstaat er wel een heel erg homogeen team (homogeen qua competenties). Functiedifferentiatie knipt taken op.´
Kijk naar alle taken die uitgevoerd worden in een bepaald proces, zegt Zijlstra: ‘Kijk niet naar de functies, want dat zijn bestaande structuren, maar naar de werkprocessen. Voor sommige taken heb je echt een HBO’er nodig, maar voor sommige deeltaken kun je best met een MBO’er af. Op die manier komen ook mensen met minder competenties in aanmerking voor arbeid. En werkgevers kunnen zo hun vacatures opvullen.’

Nieuwe methode

Veranderen is altijd lastig in organisaties, en dus moet er wel duidelijk gecommuniceerd worden: ‘Wanneer je aan werknemers uitlegt dat je iets móet doen omdat het niet anders kan, staan ze er doorgaans best voor open. Maar leg uit wat het doel is en langs welke wegen je dat probeert te bereiken.’
Zijlstra heeft een methode ontwikkeld om met functiedifferentiatie te beginnen. ‘Dat heb ik gedaan in samenwerking met het UWV en het Arbeidskundig Kennis Centrum. Geïnteresseerde werkgevers zouden daar aan kunnen kloppen.’

(Re)Organiseren is een kwestie van DOEN (maar wel doordacht)!

Van tijd tot tijd neemt u uw bedrijfsvoering onder de loep. Dit kan komen door groei van uw organisatie, het verleggen van uw koers of krimp door de economische recessie. Ook het invoeren (werken volgens) een kwaliteitssysteem, zoals ISO, LEAN, CMMi, MQM of veiligheidsprocedures als VCA zijn reden om uw bedrijfsprocessen eens onder de loep te nemen.

Uw bedrijfsprocessen zijn in te delen in primaire en secundaire processen. Primaire processen zijn de hoofdprocessen waarmee u uw geld verdiend. Dit productieproces zorgt voor de inkomsten van het bedrijf en is dus essentieel voor uw voortbestaan.

Secundaire processen zijn processen die niet direct bijdragen aan het productieproces, maar veelal wel essentieel zijn in uw organisatie. Voorbeelden hiervoor zijn P&O en administratie.

Een analyse van uw bedrijfsprocessen bestaat uit het beantwoorden van de volgende vragen:
1. Wat is/zijn uw primaire proces(sen)?
2. Uit welke taken bestaat het proces? Uw bedrijfsproces bestaat uit een aantal taken die gezamenlijk het proces vormen.
3. Uit welke activiteiten bestaat de taak? Activiteiten worden daadwerkelijk door uw mensen uitgevoerd.
4. Voegt iedere activiteit waarde toe?
5. Kunnen de activiteiten efficiënter? Kan de weg naar uw doel korter of met minder middelen?
6. Kunnen de activiteiten effectiever? Bereikt u het gewenste doel met uw acties?

Voor de niet primaire processen geldt:
7. Blijft u het zelf doen of gaat u het uitbesteden?
8. Kunt u niet-waarde-toevoegende activiteiten schrappen of minimaliseren?

Voor de medewerkers geldt
9. Zijn mijn medewerkers optimaal uitgerust voor het uitvoeren van hun taken en activiteiten?
10. Doen ze hun werk efficiënt en effectief?

Methoden als Lean zijn dan vaak ook goed toepasbaar als het gaat om het analyseren en verbeteren van uw activiteiten. Lean is een methode waarbij onder andere wordt gekeken naar vormen van “verspilling” of “waste”. Verspilling of waste treed op bij Overproductie, Defecten, Transport, Wachttijden, Voorraden, Beweging, en gebrekkige procesinrichting

Door uw bedrijfsprocessen van tijd tot tijd eens tegen het licht te houden komen er vaak verrassende zaken en besparingsmogelijkheden naar boven. Het loont dan ook echt de moeite om uw bedrijfsvoering met enige regelmaat te evalueren.

Multitasken: Een groot goed of funest voor planningen?

Waarom lopen veel planningen altijd uit? We hebben alles toch strak gepland en toch halen we de deadlines niet.

De oorzaak voor dit probleem ligt in onze hersens en ons vermogen om te schakelen tussen opdrachten. Multitasken wordt gezien als een groot goed, maar zorgt bij het uitvoeren van projecten voor vertragingen en uitlopende planningen.

Hoe gaat dat in z’n werk?

Als we een project gaan plannen, schatten we de taken in qua doorlooptijd. Taak A kost X, taak B kost Y en taak C kost Z. Vervolgens zetten we de taken achter elkaar en de totale doorloop tijd schatten we dan in op X+Y+Z.

Dit lijkt logisch en zal ook het geval zijn als we de taken achter elkaar gaan uitvoeren. Het gaat echter mis als we plannen op deadlines en taken tegelijk gaan uitvoeren. Planningen gaan dan ineens 25% of meer uitlopen en deadlines worden overschreden.

Een simpele test, die u allemaal kunt uitvoeren, toont dit aan.

Test1: Neem een vel papier en maak 2 kolommen. Zet de stopwatch klaar:

in kolom 1 schrijft u van boven naar beneden 1, 2, 3… t/m 26.
in kolom 2 schrijft u van boven naar beneden A, B, C.. t/m Z.
Stop de tijd en noteer die.

Test 2: Vervolgens maakt u weer twee kolommen, maar nu vult u die van links naar rechts

1, A; 2,B; 3, C… t/m 26, Z
stop de tijd en noteer deze

Test 1 en 2

Wat blijkt? Het horizontaal vullen van de kolommen kost meer tijd dan het verticaal vullen! Test 2 duurde bij mij 23% langer dan Test 1.

Dezelfde test kunnen we nog uitbreiden met een derde kolom, waarbij we in de derde kolom 1 t/m 26 in Romeinse cijfers neerzetten. Bij deze test nam mijn doorlooptijd zelfs met 27% toe!

Test 3 en 4

Multitasken funest voor de planning.

In de bovengenoemde testen zijn de opdrachten eenduidig, niet complex en makkelijk uit te voeren. Maar zelfs bij deze simpele opdrachten zien we dus al een toename van bijna 25% in doorlooptijd. U kunt zich voorstellen dat bij het complexer worden van de taken, het schakelen van uw hersens meer tijd zal nemen en daarom zal de totale doorlooptijd verder uitlopen.

Uw hersens moeten schakelen en daardoor nemen zelfs deze eenvoudige opdrachten meer tijd in beslag als u ze tegelijk uitvoert dan als u ze achter elkaar uit voert. Multitasking kan uw planning dan ook danig in de war schoppen.

Fernando Estarippa

Enorm tekort aan vakmensen in 2040

Groot tekort Skilled personeel

In 2040 wordt er een enorm tekort aan skilled personeel verwacht in Nederland. Het is nu aan de regering om hierop voor te sorteren en de nodige stappen te ondernemen om dit dreigende tekort het hoofd te bieden!

Problemen binnen diverse beroepsgroepen

Eigenlijk zien we deze trend nu al in verschillende bedrijfstakken de kop op steken. Onder andere in de metaal en in de bouw is nu al een flink tekort aan goed opgeleid technisch personeel en dat tekort neemt alleen nog maar toe.

Het probleem in deze twee beroepsgroepen is m.i. tweeledig.

Enerzijds is er tijdens de hoogconjunctuur onvoldoende aandacht geweest voor de ontwikkeling van de medewerkers. Het werk kwam toch wel en bij extra werk werden er “gewoon” extra mensen aangenomen.

Het tweede probleem is dat het aanbod van schoolverlaters niet aansluit bij de behoeften van de beroepsgroepen. In de metaal vindt zo op grote schaal automatisering plaats met dure computergestuurde machines die met CAD/CAM software worden aangestuurd. Op de beroepsopleidingen zijn deze machines veelal te duur om aan te schaffen of is het risico van “dure vastlopers” te hoog.

Momenteel hebben we te maken met een teruglopende markt en wordt de druk van de vaste kosten erg hoog voor de organisaties. De loonkosten drukken zwaar op het resultaat van menig organisatie en dan wordt het rendement van het personeel ineens wel een issue. Goed personeel blijkt goud waard, maar blijkt dus even zeldzaam.

Zoeken naar een structurele oplossing

De meest voor de hand liggende oplossing is verminderen van de kosten, en de overblijvende kosten zo goed mogelijk laten renderen. De vraag die dan boven komt drijven is hoe we dat doen met ons personeel? Hoe kunnen we het huidige vakmanschap van ons personeel meten, erop sturen en dus beter laten renderen?

U heeft uw functieomschrijvingen en worden er opleidingen gepland, maar in hoeverre een opleiding ook daadwerkelijk rendeert is een lastige kwestie. De competenties in uw functieomschrijving geven u al wel enig houvast, maar een echte inhoudelijke sturing op vakmanschap en ervaring op alle facetten van de functionaris, blijft lastig.

Moet de Vakman langs de meetlat?

Kortweg ja… niet alleen zult u als bedrijf er profijt van hebben om te kunnen sturen op vakkennis en ervaring, maar ook uw medewerkers hebben er recht op! Door periodiek de vaktechnische kennis te vertalen in noodzakelijke opleiding en bijscholing kunnen uw medewerkers bij blijven op hun vakgebied en houdt u grip op de ontwikkeling in uw organisatie.

Meer informatie

Wilt u meer weten over vakontwikkeling? Neem dan vrijblijvend contact met ons op. Bel met 06 – 55 357 940 of mail aan fernando@learningtogrow.nl

Fernando Estarippa, Organisatie adviseur en partner bij Symion

HELP mijn dochter aan een stage-werkplek!!

This gallery contains 15 photos.

Slank produceren volgens Lean

Productiebedrijven in de maakindustrie worden overspoeld met methoden en technieken die de productie moeten verbeteren, vereenvoudigen, standaardiseren, etc. Afhankelijk van de branche komen methoden en technieken als Six Sigma, JIT, 5S, Theory of Constraints, Verandermanagement, Kaizen, ISO, CMMi en INK langs.

In dit artikel gaan we in op de methoden van Lean Manufacturing en zullen we bespreken hoe deze techniek goed bruikbaar is in het huidige MKB.

Even een stukje historie; Lean Manufacturing (kortweg Lean) is afkomstig uit de Japanse auto-industrie en in de jaren ’70 bedacht en ingevoerd door Toyota. Daar worden aan de “lopende band” auto’s gefabriceerd en iedere stap voegt waarde toe. Om tot de productie van een auto te komen zijn echter heel veel stappen nodig en gaat de auto langs heel veel verschillende fabricageprocessen. Sommige onderdelen kunnen parallel geproduceerd worden en voor andere onderdelen is het wachten op het voorgaande proces. De auto beweegt zich daarnaast fysiek door de fabriek en aan het einde van het productieproces moet alles bij elkaar gekomen zijn.

Lean gaat over het voorkomen van fouten en het beheersen en effectief doorlopen van de opeenvolgende processen. In de basis kent Lean 3 categorieen die in het Japans met Muri, Mura en Muda aangegeven worden.

Muri; Dit gaat over het overbevragen van mensen of machines. Als een medewerker teveel taken en verantwoordelijkheden heeft in een te korte tijd, vormt dit een barrière voor groei en effectief werken. Door standaardisatie en het splitsen van taken, kan deze overbelasting afnemen. Bij overbelasting van machines kan gekozen worden voor het vergroten van de capaciteit door bijplaatsing.

Mura; Als verschillende activiteiten een verschillende bewerkingstijd kennen, ontstaan er wachttijden. Door de bewerkingen op te knippen in kleinere delen en qua bewerkingstijd op elkaar af te stemmen, nemen wachttijden af en kan variatie in vraag beter worden opgevangen. Hier kennen we de term Takttijd (standaardtijd van een gemiddelde productiestap) die in feite het “productieritme” bepaalt.

Muda gaat over verspilling en kent 7 vormen.

Defecten, (half) fabrikaat dat niet aan de gestelde eisen voldoet
Overproductie, meer produceren dan gevraagd
Transport, aanvoer en afvoer van materialen, producten en halffabrikaat
Wachten, wachten op een voorliggende processtap die nog niet afgerond is
Opslag, opslag van goederen, productiemiddelen, voorraden, etc
Bewegingen en verplaatsingen, halffabricaat van de ene productiestap naar de volgende bewegen
Meer doen dan nodig is,

Tegenwoordig wordt daar ook vaak nog een 8^ste vorm aan toegevoegd:

Onbenutte creativiteit en capaciteit.

Hoe ziet een ideale Lean omgeving er uit?

In de ideale wereld volgens Lean zijn alle processtappen die nodig zijn om het “product” te maken, even lang. Dit kan betekenen dat er voor arbeids- of machine-intensieve stappen extra mankracht of machines ingezet zijn.

Volgens Lean wordt iedere processtap op het juiste moment voorzien van de benodigde productiemiddelen in de juiste hoeveelheid en de juiste kwaliteit en zijn er dus geen voorraden bij de machines.

De totale productielijn is gevuld en staat klaar om te leveren. Als de klant een product afneemt, ontstaat er aan de achterkant ruimte en wordt die opgevuld door het daarvoor liggend proces. De ruimte die in het voorliggende proces ontstaat, wordt weer gevuld door het daarvoor geplaatste proces en hiermee ontstaat een “trein” van activiteiten door de hele fabriek. Zo ontstaat een productie Pull of Vraaggestuurde productie. De snelheid waarmee eindproducten van de “band” rollen heet de Takttijd.

Lean en het MKB

Het MKB is natuurlijk geen autofabrikant, maar toch zijn de principes van Lean goed toepasbaar. Overal waar mensen en machines met elkaar samenwerken en gezamenlijk een proces vormen, liggen bedreigingen als verspilling (Muda) op de loer. Daarnaast kent het MKB hoogstwaarschijnlijk de gevolgen van “Muri” waarbij (te) veel op de schouders van enkele medewerkers ligt.

Werken volgens Lean Manufacturing vereist een investering in tijd en geld. De meest gebruikte methode is om te beginnen met het kijken naar verspillingen (Waste) en het gehele proces te onderzoeken op de 7 vormen van deze verspilling. Sommige verspillingen zijn goedkoop op te lossen en andere vereisen een extra investering.

Wat brengt Lean me?

Voorwaarde voor het werken volgens Lean is dat er wel een herhaalbaar proces is. Als u iedere dag compleet wat anders doet, is Lean niks voor u. Als u echter een (productie)bedrijf hebt waar terugkerende activiteiten plaatsvinden kan Lean een belangrijk hulpmiddel zijn. Werken volgens Lean zal een afname van de faalkosten (lees hierover elders op de site) laten zien, door standaardisatie neemt de foutmarge af, door introduceren van technieken als Just in Time, nemen werkvoorraden en magazijn af (minder m2 noodzakelijk), door herschikken van machines nemen bewegingen af, door het werken met standaardprocedures (procedure= vooraf genomen beslissing) nemen beslistijden en daarmee wachttijden af.

Het is een fabel dat werken volgens Lean alleen voorbehouden is voor de maakindustrie. Ook daar waar mensen met elkaar samenwerken (bijvoorbeeld in de zorg en financiële instellingen) heeft het werken volgens Lean z’n toegevoegde waarde bewezen.

Functie of Vak? (deel 3)

In Deel 2 hebben we kunnen lezen hoe de medewerkers gekoppeld werden aan de beschikbare Vakprofielen. Nu 90% van de medewerkers een Vakprofiel had, kon de eerste kennis-inventarisatie beginnen. In schema’s is vastgelegd wat het gewenste niveau zou moeten (blauw) zijn en wat het werkelijke niveau (rood) is. Deze verschillenanalyse heeft geleidt tot brede opleidingstrajecten om per rolgroep het juiste niveau te bereiken.

Andersom werden alle opleidingen gekoppeld aan competenties uit de Vakprofielen en zo ontstond er een goed beeld van de kennisontwikkeling gerelateerd aan de opleidingen die gepland waren en gevolgd werden.

Nieuw project = Nieuwe kennis

Een van de grote voordelen van dit systeem is ook dat het snel duidelijk wordt welke disciplines te maken gaan krijgen met een nieuw project/product. Door een “HR chapter” toe te voegen aan het projectplan, kan duidelijk worden gemaakt welke impact een gepland traject heeft op de gewenste kennisontwikkeling. Cross-references met de competenties uit de Vakprofielen leveren daarmee een groep van rollen die te maken gaan krijgen met de verandering. Geplande veranderingen worden hiermee meer financieel voorspelbaar en de businesscase kan hiermee danig gewijzigd worden.

Vakgroepen

Door het samenvoegen van rollen (op basis van de Vakprofielen) ontstaan vakgroepen. Zo hadden we de Vakgroep Analyse waarin de rollen Informatieanalist, Procesanalist, Businessanalist, Systeemanalist, e.d. vertegenwoordigd waren.

Voor deze vakgroepen hebben we speciale bijeenkomsten georganiseerd met verschillende thema’s rond het vakgebied van analyse. Deze bijeenkomsten waren altijd druk bezocht. De meest gehoorde opmerking was dat er “weer wat gebeurde op hun vakgebied”. Deze vakgroepen hadden nog een tweede taak en dat was het jaarlijks evalueren van wat er gaande was op het vakgebied.

Jaarlijkse doelen

Jaarlijks werden (vertegenwoordigers van) de vakgroepen uitgenodigd om ontwikkelingen in het vakgebied om te zetten in doelen voor de hele vakgroep. Dit vertaalt zich in een strategisch ontwikkelplan op de verschillende vakgebieden. Dit werd samengevoegd met de HR chapters van de verschillende projecten en zo ontstaat het strategische ontwikkelplan.

Functie of Vak? (deel 2)

De eerste Vakprofielen zijn gemaakt waarmee ongeveer 80% – 90% van het IT personeel een Vakprofiel kreeg.

Voordat de invoering plaats kon vinden waren nog uitgebreide gesprekken noodzakelijk met de ondernemingsraden over het doel, nut en noodzaak van de Vakprofielen. Van nut en noodzaak waren de ondernemingsraden snel overtuigd en bleef het doel over. Uiteraard wilde de ondernemingsraden weten wat de plannen met de Vakprofielen waren.

Het doel is het gericht ontwikkelen van medewerkers in de ontwikkelrichting van de organisatie. Met dit uitgangspunt stemde de OR in en kon worden overgegaan tot de koppeling van de Vakprofielen aan de (IT)-medewerkers.

Het toekennen van de Vakprofielen aan de IT-medewerkers was niet zo moeilijk. De profielen waren immers gemaakt met hun werkzaamheden en verantwoordelijkheden in het achterhoofd. Na het koppelen van Vakprofiel aan de functiehouder, was het dus een kwestie van het bepalen van de niveau’s van de verschillende kenniscompetenties.

De niveaus kunnen worden afgeleid van de beschrijvingen die voor ieder niveau bepaald zijn.

Omdat dit een redelijk eenduidig manier is van het meten en toekennen van de gewenste niveaus, was hier doorgaans weinig discussie over. Daar waar het niveau afweek van het gewenste niveau, werd het bijbehorende opleidingsplan geraadpleegd om te zien welke opleiding of welke ervaring gevolgd of opgedaan zou moeten worden om op het gewenste niveau te komen.

Deze opleiding of ervaring wordt opgenomen in het persoonlijk ontwikkelplan (POP) en daarmee is bewaking van de voortgang gewaarborgd.

In deel 3 ga ik in op het strategisch opleidingsplan dat op basis van deze Vakprofielen opgezet kon worden.

Functie of Vak? (deel 1)

In de ICT wereld (en waarschijnlijk ook daarbuiten) is het een bekend fenomeen. Zoek een programmeur en je komt een wereld aan verschillende benamingen voor dezelfde functie tegen, variërend van Systems Programmer tot Systems Application Manager (iedereen is manager tegenwoordig).

Op zich is dat nog niet zo’n probleem, tot het moment dat je als grotere organisatie een projectgroep wilt gaan samenstellen en je de basisfuncties in je project wilt betrekken. Het probleem wordt nog groter als je dat over verschillende bedrijfsonderdelen of zelf bedrijven wilt realiseren. Het bij elkaar zoeken van de juiste mensen op basis van functiebenaming wordt dan onderhand een hachelijke opdracht.

De praktijk en het probleem

Dit probleem ondervond een grote financiële instelling die over de bedrijfsonderdelen heen, haar projecten wilde bemensen. Het doel: het opzetten van een intern softwarehuis met ruim 1500 man, van waaruit de verschillende projecten hun functionarissen kunnen kiezen.

Dit is de basis van waaruit Vakprofielen opgezet zijn.

De opdracht

Creëer een eenduidige profielopzet waarmee functionarissen uit meerdere bedrijfsonderdelen met elkaar vergelijkbaar worden.

In eerste instantie zijn we op zoek gegaan naar de verschillende functies die er binnen de organisatie aanwezig waren. We troffen hier honderden verschillende benamingen aan met allemaal subtiele verschillen in de functieomschrijvingen. Daarnaast werden de verschillende functionarissen ook nog op verschillende niveaus ingeschaald. Het leek er bijna op dat iedere functionaris zijn eigen functieomschrijving had. Dit was niet de weg om te volgen.

Terug naar de kern

Dan maar terug naar de kern van een functie. Een programmeur moet kunnen programmeren, daar waren we het allemaal over eens. Een programmeur moet kennis hebben van het doelplatform waarvoor hij/zij haar programma’s maakt. Een programmeur moet kennis hebben van de databases waarmee gewerkt wordt… en zo zijn er verschillende kerngebieden aan te wijzen die behoren tot de kern van de functie van een programmeur.

Deze opzet kan overigens ook worden opgezet voor een metselaar die in de bouw werkt. De metselaar moet kunnen metselen, voegen, specie aanmaken, meten, etc.. Maar voor een metselaar zijn niet zoveel benamingen als voor een functionaris uit de ICT wereld.

Terug naar de programmeur. We begonnen dus met het inventariseren van de verschillende programmeertalen, databases, doelplatformen waarop we de programmeurs zouden kunnen indelen. Iedereen die in de automatisering werkzaam is weet dat hier een enorm grote lijst gaat ontstaan. De totale lijst met programmeertalen wordt eigenlijk te omvangrijk om er iets zinnigs mee te kunnen doen.

Deze weg bleek ook niet het gewenste resultaat op te leveren, maar we zaten wel in de goede richting. Bij het inventariseren van de kennis die de functionarissen nodig hebben, gingen we op zoek naar de kennisgroepen die we konden onderscheiden en daar zit de kern van het Vakprofiel.

Het Vakprofiel

We hadden nu een set aan kennisgroepen waaraan een programmeur moest voldoen. We konden nu hun kennis onderbrengen in de kennisgroep “Kennis van programmeertalen”. Hiermee konden we in ieder geval alle programmeur-achtige functies vergelijken.

In onze zoektocht kwamen we in aanraking met de uitwerking van een studie uitgevoerd door vooraanstaande bedrijven, organisaties en instellingen waarin deze kennisgroepen uiteen gezet zijn; “het Frameworks”. Het Frameworks beschrijft alle kennisgebieden die binnen de automatisering aanwezig zijn en geeft per kennisgebied een 4-tal niveaus aan van deze kennis.

Nu hadden we de bouwstenen in de hand waarmee alle ICT functies opgebouwd konden worden!

Aan de slag

Gewapend met dit Frameworks en de kennis van de organisatie konden we onze eerste Vakprofielen opstellen. We begonnen met het samenstellen van de directe Vakkennis die onze ICT’ers moesten hebben om het vak van programmeur uit te kunnen voeren.

Per kennisgebied werd het gewenste niveau aangegeven.

Niveau 1: basiskennis en functionaris kan dit onder begeleiding toepassen
Niveau 2: Functionaris kan dit zelfstandig toepassen
Niveau 3: Functionaris heeft kennis van meerdere programmeertalen (in dit geval)
Niveau 4: Functionaris kan brede kennis ook uitdragen en anderen begeleiden.

Hiermee ontstonden dus allerlei profielen, met beschrijvingen variërend van junior tot senior automatiseringspersoneel.

Na het omschrijven van de Vakkennis, begonnen we met het omschrijven van de Businesskennis. Kunnen programmeren is één ding, maar als de organisatie projectmatig werkt, zul je ook kennis moeten hebben van de projectmanagement methodiek. Onder de kop Businesskennis werden dus de indirecte kennisgebieden gegroepeerd.

Een derde kennisgebied wat we vervolgens beschreven heeft te maken met de kennis van de branche waarin de organisatie opereert. In dit geval werd de Branchekennisgetypeerd als kennis van hypotheeksystemen, kennis van pensioenen, etc.

Met deze 3 kennisgebieden hadden we de noodzakelijk kennis voor de verschillende functionarissen getypeerd. Met het toevoegen van Gedrag en Vaardighedencompleteerden we het geheel en het Vakprofiel was compleet.

Invoeren van het Vakprofiel

Nu de Vakprofielen beschreven waren, konden de verschillende functionarissen gekoppeld worden aan een Vakprofiel.

In Deel 2 ga ik in op de invoering van Vakprofielen in de organisatie en de mogelijkheden die dat met zich mee brengt.